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「神龙娱乐场网络赌场」贾国龙:西贝的菜“量少、小贵”,恰恰是为了顾客的利益

「神龙娱乐场网络赌场」贾国龙:西贝的菜“量少、小贵”,恰恰是为了顾客的利益

神龙娱乐场网络赌场,原创:正和岛智库

专栏:蔚蓝方法100

岛读:

经过了28年的时间,西贝餐饮从默默无闻,到一鸣惊人,贾国龙完成了一个野心家的蜕变,未来的中国餐饮界龙头呼之欲出!

嘉宾:贾国龙 西贝餐饮董事长

主持:李奕迅 龙王金豆浆总裁

编辑:李梦洁

对标麦当劳和星巴克,杀进中国的快餐赛道

李奕迅:从内蒙巴彦淖尔临河的一个小店开始,做到了今天年营业额20亿的一个餐饮行业标杆,能不能跟大家分享下西贝这28年里商海沉浮的心路历程?

贾国龙:西贝,从1988年开始,其实西贝发展时间很长,至今已有28年了,28年做到30亿销售额并不快,只能算正常的一个成长。餐饮,是一个很传统的行业,靠的是经验的传承,所以中餐到现在都没有出现规模很大的企业。不过,这种现象和中餐、西餐没有必然的关系,最主要是看你做的是“快餐”还是“正餐”,现在,全世界最大的餐饮品牌都是做快餐,如果做正餐,一定不会做的很大,西贝现在也在规划着进入快餐赛道。

为什么做正餐不能规模化?因为正餐的标准化,确实太难了。正餐的产品是“菜”,快餐产品是“店”,你复制的是店,炒一万道菜其实和开一万家店的难度是一样的。现在全球做得好的餐饮企业就是麦当劳,然后是类餐饮、以饮为主的就是星巴克。西贝的将来要用中餐,用中国美味去服务全世界的消费者。一步一步的做,中餐一定会有上万家的店,一定能成为与国际上的麦当劳、星巴克一个量级的企业。

李奕迅:2015年,中国整个餐饮行业的营收三万多亿,2020年预计破五万亿,您觉得自己占一个怎样的比例,比较满意的?你打算怎样做?

贾国龙:中国这个餐饮市场总营收三万多亿,做得最大的就是百胜,四百多亿,占比才百分之一点多,我觉得要做到中餐老大的位置,起码也得占比5%以上,才算是一个够量级的企业。一定要有一个适应市场的模式,这是基本款,像汽车要加油一样人要吃饭,快餐其实就是人的加油站。任何一个市场,想要满足人们基本的吃的需求,一定是规模最大、需求最大的,所以你要想做一个大规模的企业,一定是在基本款的层面上下功夫。

基本款,就意味着菜品的数量少,进而消费者的选择少(之前西贝也将菜品从两百多道菜削减成几十道)。吃饭是高频消费,中国人上一代人一辈子吃的菜,变花样也不超过十个,人吃饭总是有固定套路的。最基本款,就是让你天天吃不腻的东西,一辈子也就那么十来道的菜,主食就是米饭、馒头、面条,菜也就有限的几样菜,就可以真的满足你一辈子,虽然现代人选择多了一些,但百分之七八十的人,还是在吃基本款,只是偶尔出去换一下口味,改善一下伙食。

餐饮业核心命题,人是靠“带”、不是靠“管”

李奕迅:餐饮业要有大量的密集型的人来从事这个工作,怎样管理这些大量的、低收入、低文化程度的人?

贾国龙:其实这就是餐饮业的核心命题,就是怎么能把人带好。实际上人是靠“带”、不是靠“管”,我觉得西贝现在一万两千多名员工,我们带得还是不错的。本质上就是“传帮带”,你能不能真心地带他,发自内心地为他好,带他成长,同时也舍得给他设计合适的利益,这里其实最不应该讲的就是技巧。

西贝有两个基本点:一切为了顾客,一切基于员工成长。人们总觉得人力资源管理有许多技术、技巧,其实西贝没那么多技术和技巧,就是自上而下,真心实意地带你的员工,留住员工的基础就是要真诚。顾客是既感性又理性的。第一,真诚,商家对顾客是不是真诚,顾客是能感受到的;第二,价值,你有没有能力为我提供我需要的价值,就这两点。顾客需要找一个好吃、有特色、干净、又好的环境吃饭,饭菜既健康的,性价比又合适,就够了。在西贝,顾客说好就是好,不好吃不要钱,你就说这菜不好吃,我们马上就给你退掉。

“菜量少”和“小贵”,恰恰是顾客利益

李奕迅:大众点评上,西贝被诟病的两点,第一是菜量小,第二是菜价贵,您怎么看这个事?

贾国龙:其实西贝最被诟病的,不是“菜量少”,也不是“小贵”,反而是沽清,是吃不到。我们每天大众点评网上统计的数据,第一痛点是沽清,七点钟去点菜,关键菜就没了,这才是我们最要大力解决的问题。我们已经下了个死命令,让运营部门和标准化部,在7月1号之前彻底解决营业时间之内吃不上想点的菜的这个“沽清”问题。

第二痛点才是你说的,西贝有点贵,西贝的菜量小,但我坚定不移地认为,菜量小是顾客利益,小贵也是顾客利益,为什么?菜量“小”,是因为我们走的是精致路线,就是要好吃不浪费,不要买了一堆的菜,最后浪费掉了,我们现在的剩菜率非常低;关于“贵”,我们定价的策略就是“小贵”,我的“小贵”支撑的也是优质服务、优质食材、优质产品,这就是平衡,如果没有这个“小贵”,这一切都不存在。

我们的品牌驱动就是“天然、地道、真诚”。我们信了一个教——无添加教、天然教;然后,就是地道有特色、与众不同,像我们羊肉、莜面产品非常有特色,来自于西北民间的东西非常地道,而且好吃、精致;第三,真诚是什么?到西贝吃饭就是不好吃不要钱。

李奕迅:您觉得互联网能改造餐饮行业吗?在标准化的层面上,您计划怎么做?

贾国龙:一定会,互联网会把餐饮的效率提得更高,我看不到互联网对我们有什么负面的影响,都是正面的影响。还有就是餐饮业的标准化,其实就是科学化,以科学的态度做标准化,中餐是一定能标准化的,中餐的一个菜再复杂,也不会复杂过一辆汽车,汽车都可以标准化,我们做一个菜就标准化不了吗?

“盐少许”等等,那是传统餐饮。假设我们卖的最好的是西贝面筋,控制点加起来总共三十多个,比一个汽车几万个零件的控制点少多了。

做标准化,向世界级的优秀企业学习

李奕迅:您以后会把公司战略往上游上走吗?除了餐饮的连锁之外,您会不会有中央工厂?

贾国龙:不会,我们会打造供应链体系,但是我们不会做上游的生意,还是要专注。其实这都是对中餐的挑战,中餐规模化就一定要标准化,一定要精细管理。精细管理最终就是效率革命,一定要不断地提高效率。

进入现代这个阶段,要开连锁,不是开一家店,你要成千上万家地开,不标准化怎么能成?但是标准化是可以传帮带的,日本丰田那么牛的公司,它的标准化流程就是传帮带,我们学丰田已经学了很久,不仅请教练,我们现在还有两个丰田的管理者,在西贝常驻,给我们做辅导。

中国的一部分优秀企业,一定会向优秀的世界级企业学习,比如日本、德国。中国一部分先行先试者,一些优秀企业、先进企业,也开始学德国的所谓工匠精神、精细管理,学日本的丰田式管理。像华为,常年有日本丰田的顾问为他做精益管理,中国一些优秀的先进企业都在直接学国际上最先进的企业,其实大家只是处于不同阶段,日本比我们无非早走了几十年,仅此而已。

精益管理的落脚点不在管理,而在员工的成长

李奕迅:您觉得怎么样才能成就一家企业?

贾国龙:做企业,可能一招就死,可是仅靠一招两招却不一定能活,活的方法需要平衡各方面都健康,才能活得长久。

精益管理实际上是个理念,精益管理的落脚点不在管理上,而是在员工成长上。精益管理就是丰田式管理的目的,不是要造出好汽车,而是要造出好人,让丰田的人天天有进步。我员工成长才是精益管理的目的,就是通过暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长,我的队伍成长了,我的产品自然就好了。

因为这种管理是很难的,它把队伍成长当成目的,不惜代价。“天大的错不罚款”“追真因不追责任”,就是让你成长。像对自己家孩子一样,你把孩子当产品一样打造,孩子的成长就是成果。

举个例子,东京有一条街,这条街的乌鸦特别多,满大街拉屎,怎么办呢?

用丰田的“五个为什么”问下去!

为什么这个地方的乌鸦多?

因为这个地方有垃圾桶,垃圾桶里边有吃的。

为什么这个地方有垃圾桶?

人们是几点收垃圾、几点倒垃圾?

乌鸦一般是几点才到?

最后才搞明白,这个地方每天收垃圾是上午十点,人们早晨出来把垃圾放到那儿,乌鸦下来刨半天,吃完之后,十点钟才收垃圾,最后找到了真因是垃圾桶收得太晚,解决办法是从今以后确定每天早上,人们在七点之前把垃圾全部放到垃圾桶,七点必须把垃圾桶清走。

找到真因之后就解决了,而不是追究环卫工人的责任。我们很可能就是清扫这一片的环卫工人的责任,环卫工人上边还有环卫组长的责任,上边还有环卫局长的责任,最后撤了个环卫局局长,那乌鸦问题就解决了吗?不会解决!

这是丰田的工作法,翻译到西贝,就是红冰箱工作法。我们暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长,这个很难很难,和习惯相悖,它很慢,我们每天的“红冰箱”会议,一开就几个小时,屁大点儿小事,找真因找俩小时,明明知道就他错了,你把他揪出来,让他认个错,罚他五块钱就行了吗?处罚文化,只能掩盖问题,不能解决问题。必须找,让错了的员工跟着一起找,他把解决方案找出来了,从今以后就不再犯这个错误,他成长了,成长是会上瘾的。

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